TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA: CASO REDE DE HOTÉIS JARDINS
Resumo:
Este caso descreve o processo de tomada de uma decisão estratégica urgente: substituir ou não o sistema de reservas do website de uma rede de hotéis. O novo sistema oferece funcionalidades que possibilitarão aumento de receita. Porém, é impossível sua integração aos demais sistemas já utilizados na rede, o que pode afetar o relacionamento com os clientes habituais. Há também forte resistência dos funcionários, familiarizados com o sistema atual. O caso apresenta desafios envolvidos na tomada de decisões estratégicas, incluindo aspectos relacionados à gestão de mudanças no ambiente corporativo, resistência a mudanças, liderança, comportamento do consumidor e marketing de serviços.
O CASO
Paulo Montenegro é o Diretor Comercial e de Marketing da tradicional rede de Hotéis Jardins, presente em 31 cidades brasileiras. Aos 45 anos, onze dos quais dedicados à empresa, enfrenta agora a necessidade de decidir sobre o melhor caminho a tomar entre substituir ou não o sistema de computação utilizado para a captura das reservas através do website da rede. De um lado, o sistema atual, que já é familiar para equipes e clientes e atende às necessidades básicas da empresa, mas apresenta alguns aspectos de obsolescência. De outro, o NewBook, um sistema novo, com potencial para gerar melhores resultados financeiros, mas cuja implantação pode enfrentar a resistência da equipe interna e clientes, com risco de abalar a sólida reputação da empresa.
Tudo começou em 2016, quando Paulo viajou para os Estados Unidos para participar do Hit the Road, o mais importante evento internacional de tecnologia voltado para o setor hoteleiro. Durante as apresentações, o diretor do grupo Hotéis Jardins reforçou sua compreensão sobre a importância das reservas diretas para a lucratividade de um hotel.
Paulo aproveitou o intervalo para conversar com Sandra Barros. Ele a havia conhecido em meados de 2010, quando a empresa em que ela trabalhava criou sua área de desenvolvimento de projetos.
Paulo a ouvia atentamente, pois considerava que as redes haviam se tornado reféns de grandes operadores internacionais eletrônicos de reservas de múltiplos hotéis, como o Booking.com e o Expedia.com, cujas altas comissões pressionavam os custos.
Sandra prosseguiu, afirmando que era imprescindível oferecer ao usuário um site com arquitetura de informação arrojada e boa velocidade, que pudesse competir com os grandes grupos internacionais. Citando resultados de pesquisas, afirmou que muitos dos novos viajantes (um terço dos respondentes) preferiam a autonomia de reservar diretamente os hotéis de sua preferência através de website ou aplicativo no lugar de procurar agências de turismo online (as OTAs). Dessa forma, as redes que os ajudassem nessa empreitada seriam vitoriosas.
Parecendo ler seus pensamentos, Sandra contou uma novidade que, garantia, ia revolucionar o mercado. Explicou que, como resultado de um projeto desenvolvido no Vale do Silício com investimento superior aos seis milhões de dólares, sua empresa, a W13, acabava de ingressar no segmento de soluções tecnológicas voltadas justamente a vendas diretas. Segundo ela, o novo objetivo da empresa era justamente ajudar os hotéis a gerar vantagens competitivas, oferecendo a eles um sistema com as mesmas características das grandes operadoras.
Um misto de sentimentos acometeu Paulo. Por um lado, enxergava a possibilidade de adotar um novo sistema de vendas diretas e ainda levando em conta a confiança que depositava em Sandra. Por outro lado, não podia deixar de se perguntar se, sendo uma interessada em fechar novos negócios para a W13, não estaria ela superdimensionando os benefícios potenciais de aprimorar seus serviços de vendas diretas.
Em sua volta ao Brasil, consultou seu gerente de TI, Mario Camargo. Embora com pouco tempo de empresa e, provavelmente, torcendo para que nenhuma modificação brusca fosse implementada nesse momento de “estreia” na nova companhia e também no novo segmento de atuação, Mário não apoiou a substituição. Segundo ele, sua experiência em outros segmentos tinha demonstrado os problemas que a implantação do NewBook poderia trazer à rede Jardins.
Buscando subsídios para construir sua decisão sobre recomendar ou não a substituição do sistema, procurou ouvir também Maria Eugênia, a Gerente de Marketing da rede.
Maria Eugênia foi enfática. Lembrando o quanto a reputação de um hotel é decisiva na escolha dos hóspedes, ela argumentou que, além das experiências e das competências profissionais, as marcas ou “bandeiras” hoteleiras trazem consigo uma clientela potencial que a associa a um determinado padrão de qualidade de serviços pré-conhecido e aprovado. Assim, segundo ela, para boa parcela do público, as marcas seriam um referencial melhor do que a tradicional categorização de estrelas adotada para os hotéis, por exemplo.
Paulo ficou desolado. Sua decisão também era pressionada pelo tempo. A temporada mais forte para seu negócio se aproximava e, caso fosse iniciar a implantação do novo sistema a tempo dos ajustes e treinamentos necessários, a resposta positiva à W3 teria que ser dada em uma semana. E ele ainda deveria submeter à decisão ao Conselho, que confiava cegamente em suas recomendações. Essa confiança representava ainda mais responsabilidade para Paulo.
Assim, teve que agendar um encontro formal com o Presidente da empresa para o dia seguinte. Roberto Todescano, ciente do dilema que se desenhou, aguardava para o encontro a recomendação de Paulo.
Que caminho deveria Paulo tomar?
Histórico da empresa
Em 1993, Roberto Todescano, um experiente líder do setor hoteleiro, que já havia atuado em grupos de relevância internacional, como Meridien e Sheraton, na Europa e Estados Unidos, assume a presidência. Chega à Jardins com o objetivo de sanear a empresa e posicioná-la como uma das líderes do setor no país, resgatando o glamour que a empresa ostentou por décadas.
O grupo superou todas as suas metas e voltou a ser reconhecido como uma das redes hoteleiras mais renomadas e confiáveis do país. Além disso, tornou-se uma referência nos principais guias internacionais que indicam o Brasil como destino. Hoje, o principal público da rede são os visitantes domésticos em viagens motivadas por negócios, como a participação em congressos, seminários, feiras, entre outros.

Personagens
Diretor Comercial e de Marketing - Paulo Montenegro tem 45 anos, 11 deles atuando na Hotéis Jardins. Desfruta de grande confiança dos membros do Conselho e, além da responsabilidade que seu cargo representa, é afetivamente envolvido com o sucesso da Rede Jardins.
Conselho – Família Albuquerque de Alcântara, são os sucessores do fundador. Confia plenamente nas decisões tomadas pelo presidente.
Presidente - Roberto Todescano é um executivo que foca em resultados, mas entende que a reputação da empresa é extremamente relevante para o sucesso dos negócios. Sempre remunerou seus profissionais acima da média de mercado, mas também exige posicionamentos assertivos e é pouco tolerante a falhas em sua equipe. Tem 63 anos e há 23 é o primeiro executivo de empresa.
Gerente de Marketing - Maria Eugênia Passos. Tem 41 anos e trabalha no grupo há quatro anos. Tem na reputação da empresa e na satisfação dos clientes os focos principais de sua atuação.
Gerente de TI: Mário Camargo tem 35 anos e apenas três meses de empresa. Nunca trabalhou no setor hoteleiro antes e está se familiarizando com o mercado.
Diretora da empresa W13, desenvolvedora do NewBook – Sandra Barros tem 42 anos e possui uma carreira sólida no desenvolvimento de novas plataformas voltadas para o setor de hotelaria. Há 10 anos é diretora da W13. Conhece Paulo Montenegro há muitos anos e desenvolveram forte parceria.
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